譚群釗曾任盛大游戲CEO，現(xiàn)在創(chuàng)辦了玩物社區(qū)唐品。 　　對于游戲圈而言，秋天是個躁動的季節(jié)。先有陳天橋?qū)埾驏|去職，后有王滔辭職留任首席產(chǎn)品官。兩家端游時代的巨頭，在這個季節(jié)，內(nèi)部都在經(jīng)歷著最高領(lǐng)導(dǎo)者的調(diào)整。 　　不同的是，王滔因個人原因辭去暢游首席執(zhí)行官職務(wù)，但仍將擔(dān)任暢游公司董事和首席產(chǎn)品官。而作為一位已在盛大服務(wù)13年的張向東，卻被盛大董事會以去職的方式“請”出了公司，盛大給出的官方解釋是“經(jīng)營和發(fā)展理念與董事會存在較大分歧，管理和執(zhí)行策略無法得到董事會認(rèn)同，業(yè)績表現(xiàn)不能達(dá)到預(yù)期”。 　　對于張向東的離開，前任CEO也是他的老上級，譚群釗表示遺憾，“君子和而不同，小人同而不和”，譚群釗引用了孔子這句話并表示，盛大管理層、董事會有不同意見，是正常的，而且是健康的，但具體什么樣的事件導(dǎo)致這樣的處理方式，這樣的后果對于雙方以及所有盛大員工都是損失。 　　盛大往事 　　2012年，譚群釗從盛大離職時，陳天橋在內(nèi)部對他的評價是“有功有過”，對于譚的繼任者張向東則在當(dāng)時稱，“張向東自己酷愛的太極，延綿不絕，有后勁”。而在譚群釗看來，他的這位繼任者“對于盛大的創(chuàng)業(yè)和發(fā)展，對于傳奇以及后續(xù)產(chǎn)品的成功，都有不可磨滅的貢獻(xiàn)”。 　　譚群釗稱，自己與張向東已經(jīng)是十幾年的老同事和朋友了，99年陳總帶領(lǐng)盛大創(chuàng)業(yè)的時候，張向東是中華網(wǎng)游戲頻道的總監(jiān)，當(dāng)時他發(fā)現(xiàn)了盛大做的社區(qū)，推薦給了高層，盛大才獲得了中華網(wǎng)的投資。投資后，張向東還常來上海，一起商討如何改進(jìn)產(chǎn)品和運營，所以他后來順理成章地加入了盛大，并成為運營方面的負(fù)責(zé)人。 　　隨后，張向東不負(fù)眾望，成功負(fù)責(zé)運營和制作了《熱血傳奇》、《傳奇世界》等項目。不過到了2011年，陳天橋開始全面推動盛大集團(tuán)退市。為完成這個計劃，盛大游戲不得不對集團(tuán)反向輸血，提供了大量的現(xiàn)金進(jìn)行支持。 　　也是從這個時候開始，盛大游戲諸多業(yè)務(wù)部門的預(yù)算均被收緊，各項支出也被更加嚴(yán)格的加以控制。盛大游戲一方面砍掉沒有盈利前景的項目，收窄業(yè)務(wù)線，另一方面減少市場宣傳投放，將資源集中在少數(shù)產(chǎn)品上。而這些調(diào)整，更多的是陳天橋意志的體現(xiàn)。與此同時，已經(jīng)因產(chǎn)品老化而導(dǎo)致業(yè)績下滑的盛大游戲，也在后來幾年的各個產(chǎn)品線中不同程度的付出了代價，放映在高管身上的則是CEO的頻繁更迭。 　　值得注意的是，最近兩位卸任的盛大游戲CEO都沒有得到陳天橋的褒獎，譚被評價為“有功有過”、張則被指“理念與董事會存在重大分歧”。對此，譚群釗認(rèn)為不同的管理風(fēng)格和表達(dá)方式，只要言論是事實都可以虛心接受。但他同時指出，如果換成自己，并不會這樣評價前同事，“這對企業(yè)和個人形像都是一種損失”。 　　合伙人的道與術(shù) 　　譚群釗本人對盛大至今仍心懷感激，“參與創(chuàng)業(yè)盛大的時候，我還是懵懂的肆業(yè)研究生，非常感謝陳總的指導(dǎo)，獲得了很快的成長”。譚群釗表示，當(dāng)他再次創(chuàng)業(yè)的時候，之前的經(jīng)歷讓其對很多事情有了更深的認(rèn)識，少走了不少彎路。 　　如今的譚群釗創(chuàng)辦了云鹿網(wǎng)絡(luò)并任董事長兼CEO，并于今年上半年推出了“私人博物館”概念的收藏品社區(qū)“唐品”。目前唐品正是擴(kuò)展和希望更多優(yōu)秀合伙人加盟的時候，結(jié)合在盛大的工作經(jīng)歷，譚群釗認(rèn)為合伙人之間應(yīng)該在“道”與“術(shù)”上相互認(rèn)可。 　　這里的道指的是，企業(yè)理想的認(rèn)同；術(shù)指的是，相互信任、良好的溝通配合、以及業(yè)務(wù)能力 。 　　“用師者王，用友者霸，用徒者亡。我雖然不想當(dāng)王，但是和能人在一起工作是真正的快樂?！弊T群釗表示，能人一定會有不同意見，和聰明人吵架也是一種樂趣，被說服會有醍醐灌頂?shù)目鞓罚瑧{著邏輯而不是強(qiáng)權(quán)說服別人也確實有征服的快感?！拔覜]到四十，還不能不惑，這就更需要合伙人及時的給我指點、建議和批評。” 　　扁平化是“唐品”組織的發(fā)展方向，譚群釗表示，這并不意味著一個老板管更多團(tuán)隊和細(xì)節(jié)，而是一群成熟的、聰明的人在一起工作，彼此尊重，團(tuán)結(jié)又獨立，彼此更多是朋友而不是老板下屬。企業(yè)應(yīng)當(dāng)有快速的溝通和決策機(jī)制，靈活敏捷的組織架構(gòu)，透明和公正的激勵機(jī)制。然而制度再好，最重要的還是人。 　　他指出，最好的合伙人關(guān)系是，團(tuán)隊里的每一個人，毫無保留地?zé)釔鬯鶑氖碌氖聵I(yè)，尊重彼此的人格和智慧，成熟地解決矛盾和紛爭，公平合理地處理利益分配。