廣州荔灣區(qū)花海街20號，掩映在醉觀公園的一角，門前珠江潺潺流水，由糧倉改建而成的青磚綠瓦建筑在煙雨蒙蒙中表現(xiàn)出一份別樣的恬淡與清幽。與這鬧中取靜的地理位置一樣，唯品會創(chuàng)始人、董事長兼CEO沈亞在運(yùn)籌帷幄中少有情緒的變化。 　　無論是面對“流血上市”所帶來的壓力，還是百億美元市值帶來的光環(huán)，沈亞都顯得淡定。也許是因?yàn)樗嘈牛灰兄约撼霭l(fā)時(shí)的初心，準(zhǔn)確前瞻，踏實(shí)做事，中國商業(yè)土壤絕不會缺乏對成功者的激賞。 　　他極少在媒體前侃侃而談，也幾乎不參加各大業(yè)內(nèi)論壇。“股價(jià)和業(yè)績是緊密相關(guān)的，別的都是空談，天天露臉、上電視都沒用。”沈亞表示。少說，多做，這是典型的溫州商人性格。 　　6年前，他與創(chuàng)始人洪曉波從通信外貿(mào)行業(yè)毅然轉(zhuǎn)到互聯(lián)網(wǎng)，成為電商界少有的“傳統(tǒng)派”——不是技術(shù)出身，卻創(chuàng)立了“名牌折扣+限時(shí)搶購+正品保險(xiǎn)”模式的B2C電商網(wǎng)站；大約2年前，唯品會再次成為“異類”，在中國概念股的寒冬中遠(yuǎn)赴美國上市。如今，這家不被人看好的公司已經(jīng)是中國互聯(lián)網(wǎng)公司市值第四名。 　　或早或晚，路還是在那里，執(zhí)著前行者總會有收獲。 　　前瞻創(chuàng)新 　　創(chuàng)立唯品會前，沈亞已經(jīng)在商海沉浮多年，做的是通信器材外貿(mào)領(lǐng)域。沈亞負(fù)責(zé)在國內(nèi)協(xié)調(diào)通訊器材廠商、組織貨源，洪曉波負(fù)責(zé)歐洲的渠道商和代理商。2007年沈亞到長江商學(xué)院讀書，不久把洪曉波也拉了進(jìn)去，他們希望能夠找到新的方向，而商學(xué)院的平臺和人脈會帶來幫助。 　　一日早上，洪曉波看到妻子在Vente privee.com(一家法國電商網(wǎng)站)上購買打折的名牌服裝，該網(wǎng)站的特點(diǎn)就是幾乎囊括所有世界名牌，并且均有折扣，但需要在規(guī)定時(shí)間內(nèi)搶購。洪曉波把這種模式告訴了沈亞，沈亞馬上判斷出這在中國會有長遠(yuǎn)的發(fā)展，兩人一拍即合，經(jīng)過三個(gè)月的調(diào)研，租下了信義會館1200平方米的辦公室，正式創(chuàng)立唯品會。 　　當(dāng)唯品會在信義會館成立時(shí)，沈亞都是親自飛往歐洲采購商品。當(dāng)時(shí)的團(tuán)隊(duì)只有25個(gè)人，如今員工數(shù)已擴(kuò)張百倍以上。 　　他們看到了國內(nèi)市場對奢侈品的強(qiáng)勁需求，但三個(gè)月后，沈亞就果斷地放棄了這一模式。據(jù)其回憶，當(dāng)時(shí)國內(nèi)消費(fèi)者對網(wǎng)購1000元以上的商品是抗拒的，每日只有幾個(gè)訂單。隨后，唯品會決定轉(zhuǎn)向中高檔大眾時(shí)尚品牌，而奢侈品只作為其中的一個(gè)頻道，如今業(yè)務(wù)占比不足5%。 　　如果當(dāng)年堅(jiān)持下來，是否會做得更好？他哈哈大笑：“如果堅(jiān)持做奢侈品，恐怕唯品會早就關(guān)門了。” 　　“當(dāng)初也沒有想能夠做多大規(guī)模，只是盡量把限時(shí)搶購這個(gè)模式做成功。”沈亞坦承自己出發(fā)時(shí)看到了遠(yuǎn)行的方向，并沒有過多考慮賬面數(shù)字。2009年這種模式初步被認(rèn)可；到2010年交易量也隨之攀升，于是他們將全部精力集中于限時(shí)搶購上。至此，源于法國VP而又本土化后的盈利模式初見雛形。 　　除了品類上向國內(nèi)網(wǎng)購消費(fèi)者靠攏，在庫存上也做出180度轉(zhuǎn)彎。創(chuàng)業(yè)初期，沈亞和洪曉波曾被視為“掃貨團(tuán)”，到巴黎一擲千金購買各式奢侈品，回國后賣不出，全部積壓在倉庫里——“買斷”的方式讓沈亞苦不堪言。轉(zhuǎn)型大眾時(shí)尚品后，開始采用“寄售”的方式，銷售不完可以退還給供應(yīng)商，這大大緩解了其現(xiàn)金壓力。“財(cái)報(bào)的現(xiàn)金流情況非常好。”沈亞借此回應(yīng)外界對其現(xiàn)金流的質(zhì)疑。 　　熟悉中國商業(yè)土壤和文化的沈亞，創(chuàng)業(yè)過程中一直致力于將這一“舶來品”本土化。比如物流配送，在國外，消費(fèi)者從下單到收獲可以等待一周或者兩周，但在中國，各大電商企業(yè)已經(jīng)開始比拼配送的速度，唯品會也不可避免地加入了這一“戰(zhàn)爭”。 　　“限時(shí)搶購”的國際范兒+本土的快速配送和時(shí)尚品牌+寄售形成了唯品會的獨(dú)有模式。 　　執(zhí)著前行 　　十幾年的搭檔讓兩位創(chuàng)始人更多的是默契，包括生活和工作習(xí)慣。洪曉波笑稱，沈是一個(gè)好學(xué)的人，每天晚上8點(diǎn)下班，吃晚飯，和家人聊聊天，從22點(diǎn)開始到凌晨1點(diǎn)之間，基本是坐在電腦前面的。他同樣也是。 　　沈亞更愿意做，而不愿意多說。即使面臨種種紛擾，他堅(jiān)持“練內(nèi)功”。提高毛利，降低成本，由純規(guī)模的粗放式擴(kuò)張轉(zhuǎn)變?yōu)榫?xì)化管理。 　　2010年之前，沈亞每天下班都要開車到南海的倉庫去看看，即使如此，也經(jīng)常在撿貨、出貨等環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。2010年下半年，沈亞找到了現(xiàn)任主管倉儲物流的副總裁唐倚智。唐曾在華潤、當(dāng)當(dāng)網(wǎng)及第三方物流公司任職，兼具傳統(tǒng)零售、電商和物流公司的經(jīng)驗(yàn)，在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)時(shí)更是為其設(shè)計(jì)了整個(gè)倉儲物流體系。從此，兩人出現(xiàn)在倉庫的次數(shù)逐步減少。沈亞將倉儲物流全權(quán)交給唐倚智，唐倚智也成功將電商中最大的成本降了下來。 　　洪曉波將唯品會前三年的發(fā)展形容成商務(wù)鏈條的建立，而將2011年開始的精細(xì)化管理稱為電子系統(tǒng)的構(gòu)建——所謂先“商”后“電”的發(fā)展路線圖。 　　在獲得資本市場的認(rèn)可后，沈亞也開始借助資本力量，進(jìn)行一些前瞻性的并購和布局。　　既然是電商公司，技術(shù)自然是公司發(fā)展的核心，而限時(shí)搶購模式?jīng)Q定了其瞬間流量的龐大，每天10點(diǎn)，高峰時(shí)百萬人同時(shí)下單，給整個(gè)倉儲、訂單、促銷等IT系統(tǒng)帶來巨大壓力。沈亞在很早便看到了這個(gè)短板，并在補(bǔ)短板時(shí)有遠(yuǎn)見的選擇“與國際一線接軌”。2012年6月，原eBay網(wǎng)運(yùn)營主管丹尼爾.高走馬上任公司CTO。“IT系統(tǒng)需要位居公司發(fā)展之前，如果支撐不了，銷售就是零。”沈亞表示。 　　2014年情人節(jié)，他通過內(nèi)部郵件的方式宣布戰(zhàn)略入股樂蜂網(wǎng)--由明星企業(yè)家李靜創(chuàng)立的以明星達(dá)人運(yùn)營、靜佳自有品牌及美妝垂直電商為一體的平臺型電商網(wǎng)站。“此次唯品會與樂蜂的戰(zhàn)略合作實(shí)現(xiàn)了服裝與美妝產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢互補(bǔ)的戰(zhàn)略，不僅將鞏固雙方在上述兩大領(lǐng)域的領(lǐng)先地位， 實(shí)現(xiàn)最大限度的客戶共享，提升用戶網(wǎng)購體驗(yàn)。還將進(jìn)一步將正品優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為競爭壁壘，從而讓網(wǎng)購消費(fèi)者遠(yuǎn)離假貨困擾、安心享受美麗。樂蜂獨(dú)特的達(dá)人模式和眾多成功的達(dá)人品牌與唯品會的買手模式和正品特賣將形成很好的互補(bǔ)。”沈亞在郵件中寫道。 　　這種表述一如他的日常作風(fēng)，采訪中，很難聽到沈亞的豪言壯語，問他如何評價(jià)自己和唯品會，他只是淡淡的回應(yīng)，“我們沒有特別自豪的地方，離成功也還早，正在路上走，現(xiàn)在處于不明朗狀態(tài)。”