新零售這場陸地戰，以阿里巴巴、騰訊為代表的互聯網巨頭在不斷收割傳統零售商，從沃爾瑪、家樂福到華潤萬家、大潤發無一幸免，“陸軍”最終投降給了“空軍”。面對兩大巨頭，似乎沒有傳統零售商敢說不。一些投資價值弱的中小零售商則選擇抱團取暖。

記者｜袁晶瑩

編輯｜陳芳

步步高創始人王填曾打過一個比方，電商是天上的“空軍”，傳統零售商是地上的“陸軍”。當商業的戰場從天空轉向陸地時，“陸軍”會占據著更多優勢。他認為，傳統零售商們能夠在新零售戰場中掰回一局。但王填只猜到了開頭，卻沒猜中結局。

在強者恒強的商業世界中，當零售戰場從天空打到陸地時，“投降”的并不是“空軍”反而是“陸軍”。過去半年時間里，包括步步高、華潤、家樂福、高鑫零售等在內的諸多傳統零售商，紛紛被阿里巴巴和騰訊兩大巨頭收割，并且收割速度還在明顯加快。面對兩大巨頭，似乎沒有傳統零售商敢說不。

4月12日，又一家傳統零售商加入了騰訊的懷抱，當天旗下擁有華潤萬家超市的華潤集團與騰訊公司簽署了戰略合作協議，雙方將打造一整套場景數字化解決方案。四天后，華潤萬家宣布，旗下賣場將入住京東到家。

在此之前，騰訊已投資步步高、家樂福、永輝超市、海瀾之家等多家傳統零售商。而與騰訊相比，阿里巴巴的布局要早得多，自2014年入股銀泰百貨起，阿里巴巴已接連注資三江購物、新華都、聯華超市、高鑫零售、居然之家等多家傳統零售商，甚至還在打造了一個全新零售物種盒馬。

當行業巨頭們都競相投入互聯網企業的懷抱時，焦慮已經在傳統零售商中蔓延開來。對于剩下的傳統零售商們而言，不投靠兩大巨頭，獨立發展的空間有多大是個問題。

不“投降”不行

和互聯網巨頭們合作前，傳統零售商都曾面對過同一個問題，在電商的沖擊下，該不該觸網，該不該自建網站。

時間節點是2012年，那一年電商終結了實體零售的幸福時光，顧客成了用戶，商場成了試衣間，行業增速不斷放緩，陷入困境的企業不計其數。王填說：“沒有注意到變化”的傳統零售商為此付出了代價。

面對現狀，一些實力雄厚的傳統零售商開始全力以赴觸網，包括萬達、步步高、天虹、蘇寧易購、國美、高鑫零售等在內的企業全部互聯網化。拿步步高舉例說，2013年底，王填選擇踏上自建電商的艱難道路。

當時王填計劃，要在3-5年時間里，將步步高云猴電商平臺打造成中國西南地區最大的網上商城，10年成為中國最好的O2O全渠道電商。15個月后，步步高又推出了跨境電商平臺云猴，試圖和天貓國際抗衡。

但這項業務開展4年多時間后，步步高最終選擇和騰訊、京東合作進行數字化轉型。云猴跨境電商業務則在2017年年底正式關停。王填說：“云猴全球購已經結束其歷史任務，電商平臺業務將轉入到目前公司主推的云猴精選平臺及其他業務。”

另一家觸網的萬達，砸下近百億找來幾任CEO做電商打造飛凡網，最終以失敗告終，在幾經轉型后今年最終被邊緣化。和王填、萬達創始人王健林有相似經歷的還有大潤發CEO黃明端。

在零售行業內，黃明端有著“狼王”的稱呼，因為他“聰明，肯拼，行動快、狠、準”。2009年，他曾帶領大潤發以404億元的銷售成為中國大陸市場商超冠軍，超過家樂福、沃爾瑪等零售巨頭。2013年，黃明端力排董事會壓力，創辦電商平臺飛牛網。結果和步步高云猴電商平臺一樣，飛牛網沒能在線上吸引足夠多的顧客。和互聯網巨頭們合作前，傳統零售商都曾面對過同一個問題，在電商的沖擊下，該不該觸網，該不該自建網站。

時間節點是2012年，那一年電商終結了實體零售的幸福時光，顧客成了用戶，商場成了試衣間，行業增速不斷放緩，陷入困境的企業不計其數。王填說：“沒有注意到變化”的傳統零售商為此付出了代價。

面對現狀，一些實力雄厚的傳統零售商開始全力以赴觸網，包括萬達、步步高、天虹、蘇寧易購、國美、高鑫零售等在內的企業全部互聯網化。拿步步高舉例說，2013年底，王填選擇踏上自建電商的艱難道路。

當時王填計劃，要在3-5年時間里，將步步高云猴電商平臺打造成中國西南地區最大的網上商城，10年成為中國最好的O2O全渠道電商。15個月后，步步高又推出了跨境電商平臺云猴，試圖和天貓國際抗衡。

但這項業務開展4年多時間后，步步高最終選擇和騰訊、京東合作進行數字化轉型。云猴跨境電商業務則在2017年年底正式關停。王填說：“云猴全球購已經結束其歷史任務，電商平臺業務將轉入到目前公司主推的云猴精選平臺及其他業務。”

另一家觸網的萬達，砸下近百億找來幾任CEO做電商打造飛凡網，最終以失敗告終，在幾經轉型后今年最終被邊緣化。和王填、萬達創始人王健林有相似經歷的還有大潤發CEO黃明端。

在零售行業內，黃明端有著“狼王”的稱呼，因為他“聰明，肯拼，行動快、狠、準”。2009年，他曾帶領大潤發以404億元的銷售成為中國大陸市場商超冠軍，超過家樂福、沃爾瑪等零售巨頭。2013年，黃明端力排董事會壓力，創辦電商平臺飛牛網。結果和步步高云猴電商平臺一樣，飛牛網沒能在線上吸引足夠多的顧客。

“只有自己做了電商才知道這件事情很復雜，引流、技術開發，燒錢的地方太多。退一步說，就算引來了客流，我們還要花成本去留住顧客，需要繼續投資，這樣是不值得的，還是需要和第三方電商合作。”黃明端告訴《財經天下》周刊，

需要技術、需要互聯網思維的傳統零售商在碰壁后，終于意識到自己獨立做的路走不通。中國連鎖經營協會秘書長彭建真表示：“傳統零售商只靠自己的力量去做新零售，代價太高了。不管和誰合作，都是一個機會。什么樣的企業適合什么樣的合作伙伴。”

在此背景下，黃明端主動找到了阿里巴巴，并允許后者占較大股份。2017年11月，阿里巴巴正式宣布入股大潤發母公司高鑫零售；今年年初，阿里巴巴已占高鑫零售股比提升至71.98%。

高鑫零售的選擇引起了競爭對手的警覺。去年11月阿里巴巴宣布入股高鑫零售后，凱度中國公司總經理虞堅曾表示，“阿里巴巴入股的高鑫零售和家樂福的業務有重疊。如果不加入騰訊，家樂福會越來越孤立。”

最終，家樂福也做出加入騰訊系的選擇。深圳市啟明星電子商務有限公司董事長兼總裁（下稱“啟明星”）劉星認為，傳統零售商在線上布局困難重重，進展緩慢，最重要的是技術基礎差、缺乏IT人才、思維模式又比較固化。

“我們經常給合作的傳統零售商培訓，不僅要講互聯網，整個基于互聯網的IT系統搭建都要解釋，他們過去喜歡打電話溝通，但這樣信息就無法被記錄，所以很多慣性、思維也要改變。”劉星說。

2016年，劉星接觸了第一家傳統零售商——合肥百貨大樓集團股份有限公司（下稱“合肥百貨”），這是一家區域型百貨上市公司，地處安徽。但給劉星的第一印象是“整體系統弱”。“比如線上拿了優惠券去線下使用，或者送貨到家這些服務，都需要數字化。有些傳統零售商每年投了幾千萬做數字化改造，但還是不行。”

缺乏IT人才、電商思維欠缺、地域局限等因素導致傳統零售商難以觸網成功。即便是如家樂福、沃爾瑪等大型零售商，在進行數字化改造時也需要換一種思維體系，而其龐大、成熟的零售體系讓數字化變革更加復雜。

這是傳統零售商不敢對阿里巴巴、騰訊說不的原因，他們需要的不是對方的資金，更需要的是技術、是數字化改造，從而提升自身的商業效率。

數字化改造

在這場傳統零售數字化改造的大浪潮中，劉星對自己公司的定位是“扶大家（傳統零售商）上馬送一程”的角色。

“如果說騰訊是基礎設施提供商，我們就是提供工具的。”劉星對《財經天下》周刊說。在騰訊提出智慧零售前，啟明星內部已經開始做有關智慧零售、去中心化的嘗試。

以合肥百貨為例，2016年，啟明星與其共同成立合資公司，研究數字化轉型。據劉星回憶，當年合肥百大有一家門店頻臨關店邊緣。“很多客流都被周邊的超市分掉了，這家店又是開得最早的一家，相比之下自然沒有新開的超市有吸引力。”

改造的第一步是推出一款名為百大易購的APP，后來又引入了進口商品，并打通線上線下數字會員體系。“當時我們進了一萬多箱進口尿布，線上線下同價，很快就賣完了。”劉星透露，APP上線當月，該店平效翻了兩倍。目前，該店在百大易購門店的排名已從40多名上升到12名。

對于規模更大的傳統零售來說，僅僅上線手機端是不夠的。從當下的情況來看，阿里巴巴的新零售改造思路顯得更清晰。

“不到一個月，大潤發和盒馬鮮生的供應鏈就打通了。”黃明端對《財經天下》周刊說。大潤發的升級借鑒了盒馬的模式，其中包括選品、配送、智能化運輸動線等的改造。

例如，過去大潤發的工作人員是固定工資，但在盒馬，工作人員的工資是按件計算，通過多勞多得提升員工積極性。

黃明端透露，目前大潤發位于上海閘北、蘇州兩家門店已經進行數字化改造，引入阿里云POS，試圖打通支付、庫存、會員體系，實現線上線下互相引流。如果測試順利，該模式將被迅速復制到大潤發384家門店。

“阿里本身就是做零售的，知道零售商需要什么。另外，雖然大家都在探索新零售，但我們和阿里合作，很多實驗失敗的成本都由阿里自己承擔，而成功的經驗我們可以直接用，阿里會給我們技術、流量。”黃明端說。

與之相反，和騰訊合作的傳統零售商則需要自己探索出一套數字化流程，他們寄予厚望的是小程序。劉星表示，在小程序上，商家可以獲得更多用戶數據，更了解消費者喜好。

“我今天買了一件東西，得到一張優惠券推送給家人或者朋友，商家可以匹配這些社交數據，下次就可以推一些親友卡、家庭卡的精準營銷。”劉星說。“這些社交數據是傳統零售商們沒有的。”

還有供應鏈方面的數字化改造。

埃德萬祺國際管理咨詢公司新業務發展經理（NBD Manage）Ricky Li已經感受到巨頭和零售商們合作帶來的改變。她所在的公司業務之一是幫助零售商選擇合適的供應商、制造商，其服務的合作伙伴包括沃爾瑪、華潤萬家、永輝、大潤發、歐尚等。

“大潤發已經和阿里聯合采購了，京東和沃爾瑪也在跟上。零售企業和互聯網企業可以形成能力互補。”Ricky Li對《財經天下》周刊說。

“京東的數據能力、最后一公里配送能力是傳統零售商們一時半會兒達不到的，所以他們會選擇合作。合作之后，采購、供應鏈、財務這些部門的職能不會變，變的是供應商、制造商本來對接的是沃爾瑪的張三，現在要對接京東的李四。”Ricky Li說。

對上游工廠的影響已經發生。據Ricky Li透露，數據化改造后，零售商們會將消費市場的反應反饋給供應商、工廠制造商，反向引導工廠制造出更符合消費市場的產品。

“以前大家賣標準化的快銷產品，一款產品賣得好可能有幾十億的銷售額。未來肯定不是這樣，消費者需求會更細分，這種需求會通過零售商傳遞給制造商。”Ricky Li說。

“傳統零售企業做數字化有重要兩步，一是了解自己的用戶，實現精準營銷；二是內部流程、供應鏈數字化。”彭建真說。

螞蟻抱團

對于還沒有站隊的傳統零售商而言，面對兩大互聯網巨頭，他們有說不以外的其他選擇嗎？獨立發展的空間又有多大？

與全國性的大零售商不同，對于兩大互聯網巨頭而言，一些中小零售商的投資價值要低得多。面對現狀，他們已經做出“抱團取暖”的選擇。

2017年10月，區域型零售企業、河南金好來董事長吳金宏和11位私交甚好的業內好友正式宣布成立螞蟻商業聯盟，希望聯合采購，共享資源。至今，螞蟻商聯成員已有26家零售企業，橫跨16個省。

螞蟻商業聯盟成員

“螞蟻商聯，顧名思義，我們都是中小企業，抱團以后力量會更大，我們可以聚集資源、共享資源，再釋放更大的能量。”吳金宏對《財經天下》周刊說。

例如，以前每個零售商都有各自的進貨渠道和合作工廠，形成聯盟后，螞蟻商聯會對比多家工廠的生產情況，包括原材料、生產工藝、產品賣點等，進行對比。選定商品后，再規劃出統一的營銷方案，試圖達到銷售最大化。同時，由于采購量大，螞蟻商聯也能獲得更為優惠的進貨價。

據吳金宏透露，螞蟻商聯并未和互聯網巨頭們合作，巨頭們也沒有聯系過螞蟻商聯。究其原因，一方面，螞蟻商聯成員均為中小型零售企業；另一方面，螞蟻商聯內部也有不少主張“獨善其身”者。

螞蟻商聯執行董事，樂城CEO王衛就是一位堅持“獨善其身”的傳統零售商，他也是吳金宏多年的好友。在接受《財經天下》周刊采訪時，王衛曾表示暫時并不會考慮和互聯網企業合作。

“零售市場極其巨大，即使如美國，沃爾瑪已經是超級企業，也做不到一家獨大，區域零售仍然非常發達。現在只是引入資本而已，談不上戰隊。站隊也是企業自己的選擇，也可以不站隊，自己成為戰隊！”王衛說。

不過，無論是否和互聯網巨頭們合作，零售商們的數字化改造都勢在必行。螞蟻商聯的做法是，尋找第三方數據服務方案解決商，開發出一套方案，給成員企業使用。

“單個零售企業開發一套數字化系統成本實在太高了，大家一起做就會方便很多。”吳金宏說。他已接觸過不少數據服務方案解決商，“這類服務商多了去了。阿里、騰訊背后也有很多服務商在幫助他們。”

日本便利店巨頭7-11或許是傳統零售商們可以借鑒的企業之一。2012年左右，7-11開始試水數字化轉型。此前，7-11店內使用紙質打孔卡記錄用戶購買信息，數字化之后，7-11開發了手機應用，可記錄用戶喜好、到店天數、購買模式、定制推送優惠券等。

“如果你希望與客戶保持更緊密的聯系，你需要在他們的智能手機上做文章。”7-11公司客戶關系管理高級經理Robert McClarin說。

這也是近年來吳金宏常常反思的問題。“不得不承認，實體零售的確面臨電商壓力，但更重要的原因是，我們自己沒有經營好，功夫練得不夠。傳統零售說要進行數字化，其實就是迎合消費變化，感知顧客變化，了解顧客想要什么。”

事實上，和傳統零售企業接觸多了，劉星也改變了之前的看法。她并不認為傳統零售“衰敗”了，相反，零售商們依舊占據著大量線下應用場景和流量入口——這也正是互聯網巨頭們所需要的。

“合作或者自己做數字化轉型都可以，大家各有各的想法。”劉星說。