阿里巴巴集團執行副總裁、參謀長曾鳴在湖畔大學2016年第二課的演講中提到了戰略的重要性。他提出使命、愿景、價值觀是吸引人的關鍵，如果要想在格局沒到，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。 　　曾鳴在演講中還表示，愿景是戰略的前提，戰略是企業之道，在乎人與事的動態匹配。企業家一定要在最前沿，多想不要傻干。他說：“戰略是企業家的眼光和格局，是企業發展的“藍圖”。戰略不是“空對空”，更不是只代表董事長個人的前瞻性理念，真正接觸客戶的核心團隊成員才是參與企業戰略討論的核心，而戰略共識更是戰略有效執行的關鍵。” 　　最后，曾鳴表述了戰略發展的三個階段：（嘗試期、成型期、擴張期）。 　　不同的發展階段要有差異化的戰略打法，戰略嘗試期一定要允許野蠻生長和管理混亂；戰略成型期一定要在戰略目標達成高度共識的基礎上，制定清晰的商業模式和戰略打法，有效推動戰略目標的實現；戰略擴張期一定在有效的管控模式基礎上，培養團隊的戰略思想、團隊精神、執行力和紀律性，并加大授權。 　　以下為演講原文： 　　今天我只是一個教授，從一個相對客觀的角度來跟大家分享一下，就阿里作為一個案例我們積累了哪些經驗？ 　　企業之道，講到最簡單，就兩個字“人跟事”，這是一個動態的匹配。戰略也好，管理也好，就是在找動態的平衡。剛開始阿里并不能找到很好的人，但是事情做好了之后，你會吸引更好的人，更好的人來了你能做更大的事情。這個本身就是一個螺旋上升的過程。這也是為什么一個企業內部一定會有新舊矛盾。因為你不可能有一步的人才到位，人跟事是一個動態的平衡。 　　但這個講完了，我又要講一個沖突的這個話。如果有可能人才超前配備肯定是有好處的，這個超前配備不是靠錢吸引來的，的確是靠使命和愿景吸引來的。這個中間，馬云能夠很早吸引蔡崇信，然后后來吸引我啊，衛澤啊這批人來，的確是因為這個事情本身特別的有意義，然后馬云是真正的相信這件事情，我們也相信這個事情，然后大家才能走到一起來。使命、愿景、價值觀這個東西的確是吸引人的關鍵。你如果要想（在你原來的）在你的格局沒到，靠錢靠事吸引不了人的時候，只有靠理想。 　　愿景是戰略的前提 　　所以我想跟大家講的第一點了，就是戰略是基于你對未來的判斷的。所以愿景是你戰略制定的前提。愿景錯了，戰略一定錯了。第二個了，我怎么形成愿景？我怎樣才能夠比別人愿景更好一點。有方法，但是沒有捷徑。因為都是常識，說穿了都是常識。就像大家去找武林秘籍也好，找佛法修行的口訣也好，找到最后發現都是常識。 　　那愿景怎么去做？第一個，你一定要在最前沿。你要想看清未來，你就得在最前沿去游泳。你只有在最前沿，才能有對未來的遠景。你不在那里頭游泳的話，你連第一線都不在的話，你是感受不到未來的。春江水暖鴨先知，你得在水里頭泡著，你才能感受得到。所以一定要在最前沿。 　　然后我給大家舉個例子，09年阿里巴巴討論我們未來的移動戰略：我們到底移動互聯網制定什么戰略？那么這個當時有很多種的選擇。淘寶無線化，肯定是個選擇，這個我們一定要做的。做好無線互聯網時代的電子商務，這個比淘寶無線化要難，但是這個也是一定要做的。這兩個都做完了以后，移動互聯網這個大餅我們要不要去切，這個當然前提是有使命在里面。也有你想做，你要什么。我們說要在移動互聯網里面占據持續的影響力，我們還是要影響力。 　　那么剩下的選擇就是做什么，那么我們當時選擇了做操作系統。一個非常艱難的選擇，到今天都還沒有完全走出來。但是為什么選操作系統？因為我們當時對未來看得沒有那么清楚，誰也說不清楚未來到底會變成什么樣子。那時候移動互聯網也剛開始，不要講現在的IOT啊人工智能啊這些都沒有。 　　就說移動互聯網剛開始的時候，那么我們怎么做判斷。我看不清楚未來，但是我能看到一點，這個行業最牛的兩家公司就是控制了操作系統的公司。那我如果不參加操作系統的這個游戲，我不在最前沿的話，我只能是跟隨者，將來這個行業變成什么樣，我都沒辦法去感知。我只能是別人定了游戲規則，我參與。所以我們說一定要跟上，這一步再跟不上，后面就步步跟不上。 　　所以是咬著牙，硬切到操作系統，中間有非常非常多的艱難跟曲折。但是做了兩年，突然發現有了這個東西以后，你可以做智能家居，可以做自動汽車，可以做IOT。因為所有的東西，都有一個把硬件跟軟件，軟件跟服務串起來的那個界面，那個界面就是OS。所以你不懂操作系統，你就沒有辦法對產業鏈進行布局，你就不是這個生態圈的主導者。所以，站在那一個浪尖，你就能看到在下一浪打過來的時候，你能有感知。所以第一步就是沖在最前面，只有沖在最前面，才有這個體會。 　　第二個了，就是多想，不能傻干。干了以后還得想這到底意味著什么。別人為什么要做這個，他背后是什么。所以那個時候就很有意思，我們公司的CTO，叫王堅，來匯報的時候講，我們一定要做這個，OS一定要做這個，云計算一定要做這個，因為谷歌做了，微軟做了。（我）都會把他當場批斗劈頭蓋腦地罵回去。你不要告訴我他們做了，你就要做，你得告訴我，我們為什么要做？就是你得去想背后的原因到底是什么？思考也是一個手工活，你想得越多，慢慢的你就會比別人想得多一點，然后你能看到別人看不到的一些問題，所以要有想的時間。所以這個東西，我順帶講一下，我好多年沒干過這個活了，但是原來在長江的時候，經常會去旁聽一些企業的戰略會。 　　很多企業戰略會本身是有很大一部分是務虛的，對吧，要不然就不叫戰略會了嘛。大部分企業的戰略會假定是兩天，前面的兩個小時大概都是比較激揚，談談未來，談談這些，都很開心。然后會很快會到很具體的業務討論，然后最后是真人真錢，最后一看第二天下午六點鐘，匆匆忙忙做個結尾，散人。很少有企業能把務虛會開好的。所以，也是很有意思，我在03年到06年之間，做阿里巴巴的戰略顧問，大概3-4個月左右會到這邊來開一次戰略會。經常是一天到兩天，我來的時候在飛機上經常想，這次會沒啥可開的，能講的都講完了。 　　那時候阿里巴巴業務也不復雜，就那么點事情，就覺得沒啥可開的。但你會發現真正把一幫對公司業務很理解的人關在一起兩天討論未來的時候，總有一些很精彩的東西是你事先沒想到的。所以你愿不愿意投入到務虛地對未來的討論，這件事情本身是很重要的。當然我補充講一下，這個會本身要開好也很難。所以說如果有合適的資源的話，就是說如果有一個比較好的導師也好啊，或者說類似我們說的facilitator，就是可以幫人組織這樣的會的。可能開一兩次，大家會對這種會怎么開會有一個更好的感覺。但我想核心講的就是說務虛是要花時間去思考的。 　　戰略是什么？ 　　另外跟大家講一個體會，很重要的體會，就是戰略不是董事長腦子里頭的想法。這個很關鍵。就是說戰略是VP至少能開口說出來的那張圖。這個事情我有兩個很典型的案例。原來去公司內部做培訓的時候，我最喜歡做的第一件事情，就是大家先拿一張紙，把你們的戰略寫下來。我做了20幾家公司，大概只碰到過一家公司20個人左右的培訓大家寫出來的公司戰略是一樣的。絕大部分公司能夠寫出來的是我們今年的銷售目標，我們要做行業第一，大概能寫的就這兩三個東西。我唯一看到那個完整地寫出戰略的那個團隊，寫出來的每一句話都一樣。這個是它當時后面執行力那么強的（爆發執行力的）一個基礎。是因為戰略有共識。 　　你回去可以做一個實驗，下個禮拜開周會的時候，公司十個人，每個人五分鐘，寫一句話：你認為公司的戰略是什么？我敢跟你打賭，基本上寫不出來。而且跟你腦子里面想的不一樣。第二個很有意思的例子，就那個時候去跑案例的時候，你只要跟董事長聊天，董事長總是講一句話：我們公司啥都好，就是缺人。（就是找不到人嘛。人跟事。）然后跟副總裁（聊完董事長聊副總裁），然后你聊四個副總裁，你會發現至少三個副總裁跟他講：我們公司戰略不清楚，不知道老大想什么。很有意思，因為我那段時間跑的很密集，經常兩天跑一個公司，副總都是這么講的“不知道老大在想什么？”我當時就覺得很困惑，你們不天天泡在一起嗎。 　　我后來意識到一個問題，董事長想的東西很多都是停留在腦袋里頭的，他覺得自己想明白了，他甚至覺得自己講清楚了。但是，就像我剛才講到的，大部分的公司，大把的時間是在處理日常事務中。就是說很多關于戰略的討論沒有三個小時，甚至是一天的有質量的時間保證是談不透的。所以大家能夠在一起吵一次，真正吵一次很多事情才能吵透。一個公司戰略開始模糊的表現，就是大家經常為一些問題吵架，但是吵到最后吵不清楚就不吵了。然后各自去干各自的了。吵不清楚的原因是背后一個根本性的問題沒想明白，戰略跟想法是不一樣的。董事長很多時候是有想法，但是沒有變成團隊的戰略的共識。這個很重要。 　　這就牽扯到剛才那個問題“誰參與公司戰略的討論”這個事件很公平，你不讓他參加討論，你讓他理解就得花很多的時間；你讓他參加討論花的時間很長，但是你后面就不需要再去溝通，他就自己能執行。所以就說功不唐捐，你花時間在什么地方，他后面就會有效果。 　　我跟馬云這幾年磨下來，我一開始是很理想主義的，我覺得公司（不說全員）至少總監以上都要談戰略。馬總一直覺的只要上面的人談戰略就好。最后其實是空在中間了。我覺得，核心業務的人是一定要參與戰略討論的。不管他在公司是什么層級，因為他們才有真正的客戶感覺。很多時候，很多公司的戰略談不下去，談不到點上的原因是沒有人把客戶真實的聲音帶到這個桌子上來。大家其實是空對空。 　　為什么這么講啊，因為大部分的副總裁（大部分的公司到了副總裁的層面）基本上在做管理，已經不再做業務了，真正跟客戶打交道的（至少在阿里巴巴大概都是在總監這個層面，甚至還要更低）我們的副總大概沒幾個在干業務了。所以當你把一堆副總攏到一起的時候是談不出戰略的，因為他們沒有那個感覺了。所以有的時候董事長不能離開（他要主導這個戰略討論的時候，副總參加不參加都還是次要的），他自己一定要跟一線的人有直接的溝通跟了解，你才能碰撞出戰略出來。 　　這個非常非常重要。這個事情我有過一次很慘痛的教訓，就是我來阿里之后幾年，大概09年的時候，戰略制定的這一套都很熟悉了。我們公司出去的人，大家可能碰到過，基本上講起來都一套一套的，戰略怎么制定，產業布局怎么弄，這些都會講。然后做起來也蠻像回事。但那一年我們有個業務部門，就阿里巴巴B2B的業務戰略弄了半年，怨聲載道。我就搞不清楚，為什么出現這么多問題。后來我下去摸情況才發現就是我剛才講的問題。 　　參加討論的不懂客戶，他們不能拍板。所以戰略的討論越拖越長。而懂業務的又沒有辦法參與這個決策的流程。所以他也覺得很郁悶，最后變成戰略是你們定的，KPI是你們給的，我不證明你是錯的就很對得起你了。他根本不會去全力以赴地證明這個事情是對的。所以核心業務人員參與戰略討論這個很重要的好處是：這是他自己定的事情，他會用心去做。上面定的事情你不聽他的，他的滿肚子怨水都沒地方發了，他不可能去真正的踏踏實實把你的戰略執行好。 　　第二個了，誰來參與戰略，這個跟公司的業務有關。互聯網的公司為什么會傾向于讓更多的人參與戰略的討論？是因為本身第一個公司相對扁平化，第二個業務變化多端。整個業務都是新業務，老大也沒有足夠的經驗。很多相對傳統的行業的經驗夠你做足夠的判斷，所以不用聽太多的東西。就是說你的經驗是越積累越厚的。 　　但是互聯網因為變化太快，很多時候你的經驗三五年之后就不管用了。所以你一定要聽新的東西來返哺整個過程。所以我簡單地總結一下，戰略思考過程中，第一個重要的是遠景。遠景給了你這個水晶球，你重要的是去做去想，干中想，8分是戰，2分是略，但是沒有這2分你啥也不是。那么還有一個很有幫助的就是說，要有一定的廣度跟深度。企業家到了最后，其實我們講格局。講戰略的時候，兩個詞是經常提到的，眼光跟格局。眼光怎么來的，你看得足夠深；格局怎么來的，你看得足夠廣。 　　戰略發展的三個階段 　　大家一般講戰略好像會把戰略當作一個簡單的定義，后來我意識到企業發展到不同階段戰略的需求是完全不一樣的。后來把它分成嘗試期的戰略，成型期的戰略，擴張期的戰略。這三種戰略是完全不一樣的，就像大家有時候會問小企業要不要戰略。其實是在不同的階段它的戰略特征不一樣，需要的戰略打法不一樣。 　　所以你會看到從阿里發展的角度我做了一個簡單劃分，你會看到我們命比較苦，前后已經三個周期開始了，調好了又要變，調好了又要變，幾輪的大周期走過來了。那么阿里的嘗試期就是1999年到2001年，其實只是知道互聯網對貿易有幫助，怎么做其實并不清楚。但是了到2002年就初步地摸到了一個感覺，開始知道什么產品客戶需要，怎么樣開始收費，我用什么方式開始去擴張。所以2002年到2003年是戰略摸索成型的時候。 　　2004年到2006年是第一次戰略的突破，戰略成型，開始快速執行。第三個階段是最舒服的時候，怎么看都順，怎么打都對。因為模式也對了，你人對了，就是一個擴張的時候，但是很快發現B2B第一浪過去了，因為互聯網又進入了第二階段的發展。所以這個時候B2B開始進入嘗試期，重新回爐。 　　但是這個時候淘寶開始進入戰略成型期，淘寶經過這幾年的打磨慢慢看到了感覺。2008年時淘寶第一次過一千億，但是到12年時淘寶就過了一萬億。2012年到2016年又過了3萬億。所以2008年到2012年是淘寶高速發展的第二個從戰略成型到戰略擴張期。淘寶走完了這個周期。其實從2014年開始，淘寶又進入下一輪的戰略嘗試期，因為淘寶要升級，未來的無線時代，甚至是智能時代的電子商務怎么走。 　　所以其實每一個企業的發展階段是不一樣的，不同的時候戰略的打法是完全不一樣的，所以我后來總結了一下，戰略嘗試期是一定要允許混亂的，包括大家剛才講的，戰略討論的時候誰參與，這個時候基本誰都在參與，有一嘴說一嘴，因為大家誰都看不清楚，這個時候混亂統治一切，不要怕亂。這個時候你在做很多嘗試，本質上你在做實驗，很多時候是由下而上。淘寶是非常典型的草根野蠻生長，產品經理主導，自下而上的成長。 　　但是這個時候怎么不亂得失控，靠的是愿景，愿景，把大家攏在一條線上，目標是一致的，大方向是清楚的，怎么做是不知道的。怎么做？就去試，試錯，試這個，試那個，試到最后發現，戰略成型期大概這個方向是對的。這個時候開始要控制混亂，開始收了，那么這個時候要的是共識，戰略共識。 　　本來三個團隊去試三個方向的，這個時候要對另外兩個團隊說，這條路我們不走了，你們回過頭來，這條路是對的。這個時候大家肯定有不同的意見，要把大家往一個方向去攏。這是一個共識期，這個時候要落到戰略，就是我剛剛講的要寫在紙上，高管大概都一致的這個戰略，這個時候不再是一個簡單的思考，開始成體系地講清楚我的商業模式是什么，我要怎么做，關鍵的點是什么。 　　這個時候開始需要互動了，就是至上而下跟至下而上這兩個要在中間碰了。上面的人要花很大的力氣去收去攏，去共識跟建設。這個時候很重要，這個時候老大是不能脫手的。很多時候企業出問題是這個地方老大脫手太早，他覺得理清楚了可以放了，但其實很少有人有戰略能力把一個想法變成一個可以執行的東西。 　　老大跟高管能放手的時候是戰略擴張期能放手，這個時候模式已經成型，要的是聚焦，要的是效率，要的是紀律性，這個時候可以至上而下，指哪打哪，可以有很具體的KPI。因為我也知道KPI是什么，KPI一清楚，執行就很簡單，這個時候你可以放手。所以不同的發展階段，整個的戰略思考方法是很不一樣的。 　　所以我后來意識到大家在外面講戰略的時候，為什么有時候雞同鴨講，講不到一起去，因為你在講不同階段的戰略。用的打法是完全不一樣的，這個很關鍵，從表現上來看，嘗試期公司就相當混亂，但是到了戰略擴張期就要很聚焦。