陳一丹在騰訊的所為不那么性感，卻扮演了靈魂人物的角色。他完善了合伙人制度，又在自己離開一線時幫助騰訊形成了退休制度。 　　這是陳一丹在斯坦福的第一次演講。但是臺下的觀眾知道騰訊，有的聽說過馬化騰，卻不熟悉這位舉止含蓄的騰訊聯(lián)合創(chuàng)始人，也不清楚他到底干了些什么。 　　大多數(shù)人習(xí)慣了一家企業(yè)的領(lǐng)袖就是創(chuàng)始人兼CEO，蘋果、微軟都是如此，因為聽過太多他們的故事，很容易忘記其他人。騰訊卻是例外，騰訊首席探索官網(wǎng)大為在現(xiàn)場特別指出，“騰訊擁有5個非常重要的聯(lián)合創(chuàng)始人，他們有各自負責(zé)的領(lǐng)域，在馬化騰的協(xié)調(diào)下做事，共同經(jīng)營騰訊?！?　　首席行政官是陳一丹的頭銜，他更喜歡別人叫他Charels。在騰訊的十多年里，他負責(zé)騰訊的行政、法律、政策發(fā)展、人力資源以及公益慈善基金事宜，管理機制、知識產(chǎn)權(quán)及政府關(guān)系也由他協(xié)調(diào)。騰訊兩個字母的標(biāo)識QQ在被屢屢侵犯時，陳一丹建立了中國最大的知識產(chǎn)權(quán)組合來保護它。如果在拓展新業(yè)務(wù)時與監(jiān)管者發(fā)生摩擦，也是由他出面解決。 　　相比馬化騰攻城略地的故事，陳一丹所做的事情不那么性感，甚至有些枯燥。但是這位大學(xué)畢業(yè)于化學(xué)系的理工男有著文藝的內(nèi)心，對人倫風(fēng)俗、國學(xué)、佛教尤為感興趣。大學(xué)四年的寒暑假，基本走遍了中國。他所主導(dǎo)下的騰訊公益去年開始發(fā)起“益行家”的徒步活動，一定程度上這也是他的個人偏好。騰訊文化也是由他主導(dǎo)建立的，每年春節(jié)后發(fā)開工利是已經(jīng)成為深圳的一大景觀。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，他投資20億元給武漢學(xué)院用于公益民辦大學(xué)事業(yè)。騰訊總裁劉熾平在一次會上碰到武漢學(xué)院校董會主席龍峰，他追問，“你是怎么讓Charels投20個億的？你究竟使了什么魔法？”龍峰答，“我沒使什么魔法，事情擺在那里，你要置身其中就會發(fā)現(xiàn)做這個決定是很自然的。”對于很早實現(xiàn)了財務(wù)自由的陳一丹，下一個興奮點是公益教育而不是天使。 　　這符合他的性格，在騰訊，陳一丹就是為公司的情懷負責(zé)。網(wǎng)大為的評價也折射出這點，“Charels是騰訊和高管團隊的靈魂人物，他的角色對公司很重要，因為在市場中生存難免遇到挑戰(zhàn)，難免與他人遇到摩擦，做下一步規(guī)劃會碰到意見不一，Charels會把大家的想法整合起來，幫大家找到正確的途徑和發(fā)展方向。這一點很難被量化?！?　　如果說，騰訊的幾個合伙人有什么難以消磨的記憶，必然逃不開在大排檔吃雞煲飯。創(chuàng)業(yè)早期，一人一份雞煲飯，一坐就是兩三個小時，一堆公事也擺上臺面，很多公司的重要戰(zhàn)略決策起源于此。吃雞煲是騰訊合伙人文化的一個象征。凡事民主協(xié)商，沒有一言堂。 　　現(xiàn)在騰訊游戲已經(jīng)是個巨無霸，是國外產(chǎn)品進入中國市場的優(yōu)先甚至唯一合作對象，也是騰訊的吸金利器。但是在最初要不要做游戲的問題上，幾個合伙人曾產(chǎn)生很大分歧。放在任何一家被四五個創(chuàng)始人共同掌權(quán)的公司，這都不是一個能輕松化解的矛盾。 　　馬化騰是網(wǎng)游的積極推動者。異軍突起的盛大讓他看到這種趨勢，況且彼時除了廣告，游戲的變現(xiàn)能力最強。反對者卻認(rèn)為，騰訊沒有做游戲的基因，風(fēng)險太大，做好社交工具即可。 　　陳一丹的性格比較包容和開放。據(jù)接近他的人透露，在那次爭論中，陳是進取派。他的態(tài)度是，即使游戲做不出來，騰訊也沒什么損失。 　　但是這件事情沒有一錘定音的結(jié)論，而且騰訊歷史上的大部分決定都有難產(chǎn)跡象?！斑@個公司從一開始，就是我們幾個人互相商量來商量去?！眹@游戲產(chǎn)業(yè)的問題不斷被拋出。如果要做，從哪個城市做起？從哪個產(chǎn)品切入？騰訊做的很多事情都沒有明確的起始點。協(xié)商制的合伙人文化直接導(dǎo)致他們發(fā)展動態(tài)中做決定。 　　2013年從騰訊管理一線退出后，陳一丹投資20億元給武漢學(xué)院用于公益民辦大學(xué)事業(yè) 　　因為騰訊內(nèi)部并不把意見分歧理解為是一種不可消除的對抗，用陳一丹的話說，這只是別人的一種擔(dān)心和提醒，而每個人應(yīng)該對這種提醒懷抱寬容。 　　去年在陳一丹的主導(dǎo)下，騰訊公益發(fā)起益行家的徒步活動。當(dāng)時也有公司高層提出，騰訊擅長做線上而非做線下的事情，還是別做了。公益的團隊聞訊，內(nèi)心難免有波動。陳一丹卻寬慰，這些意見不是反對你們，而是擔(dān)心說出來而已。只要你們把事情做好了，讓這些擔(dān)心消除，就不會有人反對。 　　騰訊內(nèi)部工作機制也受此影響。BAT的跨部門合作都有不同程度的障礙，但是騰訊內(nèi)部爭奪資源的難度不亞于外部合作已經(jīng)是業(yè)內(nèi)公開的秘密。比如，估值超過800億美元的微信是騰訊集團所有產(chǎn)品所覬覦的入口，如果不能合理疏解這種需求，很可能微信就要負重而行。那么，騰訊處理這類問題的原則或秉持的標(biāo)準(zhǔn)是什么？ 　　陳一丹給出的解釋是，“QQ當(dāng)初也有過類似的情況，還是要真的能給這個入口帶來價值，而不是為了拉自身的業(yè)務(wù)量。另外，這個很珍貴的入口也需要更多功能，平臺的豐富性也要打造?！?　　騰訊團隊的早期成員、騰訊公益慈善基金會秘書長翟紅新多年的體會是，部門之間的合作都是自己推動，只要雙方認(rèn)同一個目標(biāo)，達成合作非常迅速。但是如果彼此不認(rèn)可，即使某個高層甚至合伙人發(fā)話，不一定有效果。“在決策過程中，騰訊并沒有強調(diào)絕對的權(quán)威，唯誰馬首是瞻不是這個企業(yè)的風(fēng)格。” 　　“你可以說我們太啰嗦，商量來商量去，直接發(fā)號施令不就行了嗎？但是萬一施令發(fā)錯了呢？雖然（決策）很慢但是很準(zhǔn)。大家都喜歡人家多講一些，講多點我就少犯點錯，而不是理解為你在阻撓我。我們都喜歡這個狀態(tài)。”從參與創(chuàng)辦騰訊至今17年，陳一丹仍然信奉合伙人之間的這種商量制度。 　　不止一人問過陳一丹這個問題：在中國商業(yè)史上，騰訊這樣的合伙人文化并不多見，原因何在？ 　　騰訊公益慈善基金會副秘書長李玉霄得到的回答是，“當(dāng)然嘍，我們幾個同學(xué)和老朋友，兒時家境都不錯，父母輩屬于深圳這個城市里的小康之家，家長們要么是公務(wù)員，要么是科班出身的專業(yè)人員，創(chuàng)業(yè)的時候，也沒有那么大的生存壓力包袱，做不好也不影響生活。”家庭背景也導(dǎo)致他們的性格相近，比較溫和細致，能夠接受協(xié)商制，而不是追求個人英雄主義。 　　馬化騰并非霸道總裁。他在電梯里主動跟員工打招呼，團建時也積極參與而不是旁觀。首席信息官許晨曄喜歡搗鼓古玩，對茶壺、手串愛不釋手。熟悉他的人都知道，他不輕易表達，是有名的“好好先生”。 　　至于陳一丹，不會因為什么事發(fā)脾氣，也從來不會讓別人難堪。如果有人辦事不力，他不會直接指出來，而是提醒“你還該再考慮另外的因素。”被惹惱了也只會說，“哎呀，哪有這樣的做法。”這已經(jīng)是他表達情緒最不滿的一種方式了。 　　陳一丹很清楚，有商有量的狀態(tài)適合他們的性格。“很多公司天生就一個老板說了算，好處是快，但是他有壓力的時候，也很痛苦，跟誰商量？我們比較幸運，也更適合這種狀態(tài)?！?　　“吵也整天吵，談也整天談，都沒往心里去。事情解決完就解決完了，沒有留下愛恨情愁，該處理完就處理完了?！睋?jù)說，他們工作以外也經(jīng)常通電話，大事小事都要溝通。幾個人的太太也是好朋友。 　　而他們創(chuàng)業(yè)前的關(guān)系也決定了合伙人機制。除早年退出騰訊的創(chuàng)始人之一曾李青，其他幾人都是同學(xué)。其中，馬化騰與其他人的交集最多。四人均畢業(yè)于深圳大學(xué)，除陳一丹外，三人都是計算機系的同學(xué)。而且，陳一丹與馬化騰在深圳中學(xué)時就是好友。李玉霄稱他們的組合特征是，“創(chuàng)業(yè)前就知根知底，脾性比較投緣，有信任基礎(chǔ)。” 　　“因為互相信任，我講一個問題，我以為他們會幫我想，其實最終還是你要搞定。但是那個互相支持的過程會讓你心定很多?！标愐坏ふf，雖然不再吃雞煲飯了，但是騰訊的這種合伙人文化被演進為制度，總辦會承載了這樣的功能。 　　2013年3月20日是騰訊公布上一個財年財報的時間。但是沒有人想到，會后官方公布了核心創(chuàng)始人陳一丹卸任首席行政官、改任公司終身榮譽顧問的消息。簡而言之，他退休了。 　　陳一丹創(chuàng)業(yè)前是一名公務(wù)員，當(dāng)時的一個老領(lǐng)導(dǎo)得知此事后打電話詢問原因。他解釋，公司發(fā)展非?？斓臅r候，能交出去其實是一種幸運。另外，微信已經(jīng)呈現(xiàn)壓倒性優(yōu)勢，他是在公司發(fā)展勢頭最好的時候而不是最爛的時候退休。高管團隊不斷得到優(yōu)化，接棒很順暢?！斑@個企業(yè)怎么好怎么來，而不是為了自己。不為自己就是真正地為自己?！?　　老領(lǐng)導(dǎo)聽罷，一顆懸心落地，倆人談笑風(fēng)生了將近一個小時。馬上要互道再見了，老領(lǐng)導(dǎo)又關(guān)切起他的退休來，“一丹，真沒發(fā)生什么事吧？”大部分旁觀者都在揣測，騰訊合伙人之間究竟發(fā)生了什么。陳一丹平和地說：“放心，真沒發(fā)生什么事?！?　　“你從一線退下來，甘心也安心了嗎？”我問他。 　　“對，非常開心，安心。常人以為我不甘心，我是很開心的?！蓖ｎD片刻，陳一丹盯著我的眼睛，又認(rèn)真地吐字，“我真的很開心?！?　　實際上，早在收拾完3Q大戰(zhàn)的殘局之后，陳一丹就萌生了退意。他承認(rèn)，那場著名的互聯(lián)網(wǎng)大戰(zhàn)讓他感覺到有點累了。 　　陳一丹自白，“3Q大戰(zhàn)讓全公司都在思考，我只是想深了一些，想這個公司為什么讓這么多人誤解？先自我檢討，不要罵人家。這樣走下去怎么搞？那一刻沒有力不從心，但你可以預(yù)見到，兩年三年后，你一定會力不從心。我已經(jīng)預(yù)見到了，肯定力不從心?！?　　促使陳一丹考慮退出一線的另一個重要原因是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)本身。李玉霄直言，“互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)，讓人每天都如履薄冰。” 　　盡管所有互聯(lián)網(wǎng)公司都覬覦微信早早地拿到移動互聯(lián)網(wǎng)船票，但微信面世之前，騰訊一樣處在焦慮狀態(tài)。他們知道必然要做出一個東西來，但具體是殺毒、瀏覽器還是其它桌面應(yīng)用，并不明確。幾個團隊在嘗試做出一個類似QQ、可以自我增長的平臺。當(dāng)時國外任何一個有創(chuàng)新的移動產(chǎn)品出來，他們都很緊張。微信成型，他們才長出一口氣。后來這個產(chǎn)品為騰訊貢獻了一多半的市值。 　　雖然陳一丹本人不負責(zé)具體的產(chǎn)品和業(yè)務(wù)，但是對互聯(lián)網(wǎng)而言他不是絕緣體。17年來，騰訊不是每次都這么幸運，搜索、電商都努力了很多年卻不盡如人意，微信、手Q是踩著內(nèi)部其它產(chǎn)品的死尸沖出來的。危機感和敏感性是每日必備。 　　他認(rèn)為，理想狀態(tài)是把公司交出去。但是互聯(lián)網(wǎng)公司不乏創(chuàng)始人離開后，因為公司狀況不好，不得已又二次出山者。騰訊的幸運之處是，還有四個創(chuàng)始人在管理一線。 　　2011年，陳一丹給總辦的人發(fā)了一封卸任訴求的郵件。幾個小時后，騰訊的幾個高管就聚集到香港的利苑酒家，用力挽留他。店里打烊后，他們又挪到附近的露天咖啡吧，聊到次日凌晨。 　　“我們知根知底，誰怎么反應(yīng)，我們都知道什么是開玩笑，什么是真的。大家漸漸認(rèn)同，最終明確了方向，但是不要著急，確定了我放開管理職務(wù)的大致時間?！标愐坏せ貞浀?。 　　此后的兩年里，他都思考怎么讓交接更穩(wěn)妥，讓公司仍然能繼續(xù)向前。他的重心移向培養(yǎng)接班人和調(diào)整組織架構(gòu)。 　　2012年5月，騰訊進行了2005年以來最重要的一次架構(gòu)調(diào)整。原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制升級為事業(yè)群制，把現(xiàn)有業(yè)務(wù)重新劃分成企業(yè)發(fā)展事業(yè)群、互動娛樂事業(yè)群、移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群、網(wǎng)絡(luò)媒體事業(yè)群、社交網(wǎng)絡(luò)事業(yè)群，整合原有的研發(fā)和運營平臺，成立新的技術(shù)工程事業(yè)群，并成立騰訊電商控股公司專注運營電子商務(wù)，每個事業(yè)群總裁都有更大的權(quán)力和資源。 　　在接班人問題上，騰訊2005年就采用了“雙打制”，即每個重要的管理崗位上設(shè)置兩個人，互相協(xié)作又降低風(fēng)險。陳一丹提出卸任想法后，又設(shè)計了面向高級管理層和中間管理層的“盤點培養(yǎng)制”，目的就是為了將重要的人才放在最合適的崗位。 　　繼陳一丹之后，2014年3月，首席技術(shù)官張志東宣布退休，轉(zhuǎn)而成為騰訊學(xué)院一名講師和技術(shù)顧問。在給全員的內(nèi)部郵件中，張志東自陳，“我不是一個能力全面的人，領(lǐng)導(dǎo)力不是我的強項，在一家過兩萬人的企業(yè)里任職管理層，我有很多不足之處。加上近幾年來，身體狀況不太好，體力和精力成為一個大瓶頸。” 　　與陳一丹一樣，兩年前他跟管理層溝通了退休的想法，也花了兩年的時間，“在公司向移動互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的過程中，幫助技術(shù)領(lǐng)軍同事成長和完成交棒接力的過程?！? 　　接近騰訊的業(yè)內(nèi)人士透露，首席信息官許晨曄也已經(jīng)淡出管理層，更多時候是與員工談心溝通。至此，除馬化騰外，騰訊的幾個合伙人基本都退出了一線，把權(quán)力移交給更年輕的同事。 　　該人士還表示，“陳一丹主動隱退也是有這個想法，希望能在騰訊形成一種退休制度。既不影響公司的發(fā)展，也能讓下面的人有提升空間。反正大家早晚要退，為什么一定要等到50歲以后？”但是在騰訊大廈38層，他們的辦公室都還被保留著。 　　交班后，陳一丹主要負責(zé)騰訊公益。有時候高管聚在一起難免聊到工作，他都有意回避，提議談點別的事情。 　　今年3月，他在斯坦福做了一次名為《生于草莽》的英文演講，特別提到目前騰訊面臨的兩大挑戰(zhàn)。一是克服傲慢、老大的習(xí)氣；二是對未來的理解程度，如果缺乏對年輕人需求的把握，不尊重用戶的需求，將會失去未來，變成老掉牙的歷史公司。 　　我追問，是否已經(jīng)找到解決這兩個問題的途徑。他只答了一句，“這個就交給現(xiàn)在的管理層吧?！?